Job Design und Assigment Control
wird hier noch entsprechend ergänzt ...
Persönliche Arbeitsmethodik
wird hier noch entsprechend ergänzt ...
Budget und Budgetierung
Grundlage für ein wirksames Budget muß immer die Beantwortung der Fage sein: "Welche Resultate wollen wir auf unseren wesentlichen Aktivitätsfeldern erzielen?". Somit ist als Basis für die Budgeterstellung und auch für die kontinuierliche, nachgelagerte Kontrolle eine adäquate Informationsgrundlage. Daten dagegen gibt's i.d.R. in fast unbegrenzter Anzahl. Die Herausforderung ist die Transformation von relevanten Daten in Information.
Information baut immer auf Differenzen auf: Vergleiche zu Vorperioden, Ergebnissen, Benchmarks und/oder anderen Unternehmensteilen
Differenzen sind zu erklären - am besten schriftlich
positive Abweichungen sind ebenso zu analysieren wie negative
jedes Budget muß strukturelle Informationen beinhalten: Prozentsätze der Budgetpositionen untereinander sowie im Zeitvergleich (gleitende Durchschnitte) und deren Veränderungen
nicht nur Kosten sondern auch Kennziffern sollten budgetiert werden: Innovationsleistung, Produktivität, Human-Ressourcen usw.
Das Budget ist das "Kristallations-Vehikel", in dem alles zusammenfließt und auf den Punkt gebracht werden muß: die langfristigen Vorhaben und Absichten, die Strategie, Kreativität und Innovation, das Ausmisten des Unternehmens, die Umverteilung von Ressourcen usw. Dabei wird das Budget immer in monitären Größen formuliert. Ein gutes Budget resultiert aus dem gründlichen, sorgfältigen und gewissenhaften Durchdenken der erwarteten und gewollten Resultate und ihren Beziehungen zu den erforderlichen Mitteln und Maßnahmen. Wenn das Budget nur als Instrument der Kostenkontrolle verstanden wird, wird es kaum wirksam sein. Es wird dann von den meisten Mitarbeitern als irrelevant und bürokratisch empfunden und degeneriert zu einer Zwangsjacke. Die wichtigeren Funktionen sind das angesprochene Durchdenken der Kostenentstehung, der Kostenverursachung und der Kostengestaltung sowie der Steuerung des Ressourceneinsatzes und damit der Prioritäten.
Aufgrund der Verschiedenartigkeit sollte man 2 Budgets anfertigen: ein Operating-Budget für das bestehende, laufende Geschäft, also jene Dinge, die man kennt und mit denen man vertraut ist (welches Minimum an Ressourceneinsatz ist nötig, um das Geschäft erfolgreich weiter zu betreiben), sowie ein Innovations-Budget für neuere Dinge, die mit viel größeren Unsicherheiten hinsichtlich der Planbarkeit usw. behaftet sind. Dem Innovations-Budget liegen zwei Fragen zugrunde: Setzen wir Ressourcen für die richtige Opportunity, Chance, Innovation ein und welches Maximum an Ressourcen soll sie erhalten, damit sie wirklich genutzt werden und durchschlagenen Erfolg haben kann? Darüberhinaus sollte möglichst auch ein Worst-Case-Budget frühzeitig erstellt werden. Welche der geplanten Aktivitäten sind verzichtbar bzw. reduzierbar und welche nicht? Streichungen wird es immer geben, allerdings dient das Worst-Case-Budget nicht dazu, sondern soll vielmehr ein Durchdenken der Geschäftsprozesse fördern und eine Einteilung in Kern- und Randgeschäft unterstützen.
Leistungsbeurteilung
wird hier noch entsprechend ergänzt ...
Systematische Müllabfuhr
wird hier noch entsprechend ergänzt ...
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